d1：李冬梅调任开发区支行行长后，在组织内部沟通上出现了哪些问题？你认为出现这些问题的原因何在？
答：出现了以下问题：①：强烈的控制欲。在内部管理和外部营销事务上近乎“一堂言”。要求员工一定要按照她的方法和思路办事，并且每周七，每24时随时待命，一旦接到她的指令，无论你手头是否有事都要优先考虑和完成她交代的事情。②：总是把“我原来支行的人怎么怎么好，你们支行的人怎么连这一点都不懂”挂在嘴边。③：李冬梅还有个习惯，经常在客户面前大肆数落客户经理，甚至在开例会时，当着普通员工的面批评分行行长，分管行长和部门经理。④：李冬梅总是跳开分行行长杨杰涛和部门经理黄俊直接给王艳下指令。到后来，不仅下营销指令，连部门内部人事也直接跟王艳商量。老是越级指挥王艳。
我认为出现这些问题的原因有个。首先李冬梅在工作上不够民主，没有给手下员工创造一个开放且平和的工作环境，而是“一堂言”，一定要强迫员工按他的方法和思路办事，极大的扼杀了员工的积极性和主动性，还有忽略了员工的创造性；其次，李冬梅对员工要求太过苛刻，24时随时待命，还要事事以她的指令优先，可谓是一种时保联的暴政（时刻保持联系）；第三，李冬梅对员工不够尊重，经常在客户面前批评手下人，甚至在公开诚对员工言语侮辱。最后李冬梅不顾组织程序，太过自我。
d2：王艳在李冬梅调任开发区支行前后，在沟通上有没有出现问题？为什么？
答：没樱首先在李冬梅调任之前，王艳是因工作能力强，被推荐给李冬梅，在未来的领导还没有到任前就给自己下达工作任务，王艳还是选择了先和自己的上级领导黄俊、杨杰涛汇报实情，并没有隐瞒，弄虚作假。而在现任领导徐强还是对该业务来源心存疑虑，并拒绝签字的时候，最终还是由李冬梅出面向徐强明了情况后，这笔业务才通过了审批，明了王艳也并没有推卸自己的工作责任。其次，在李冬梅调任之后，李冬梅总是跳开分行行长杨杰涛和部门经理黄俊直接给王艳下指令。到后来，不仅下营销指令，连部门内部人事也直接跟王艳商量。王艳不仅没有沾沾自喜，而是觉得有了一块心病，明王艳还是将自己的工作放在第一位。第三，王艳也曾经多次和李冬梅提出过自己没有决定权，有些事还是要找黄俊商量，以及在黄俊对王艳的不满，认为她很多事没有跟他汇报，导致他信息不对称，经常被李冬梅批评的时候。王艳也趁此机会把她的无奈告诉了黄俊。并明确明自己虽然没有告知领导谈话内容的业务，但是自己对黄俊并无隐瞒，最终还是取得了黄俊的谅解。体现了王艳对同事的尊重，以及自己作为下属的无奈，跟领导多次沟通但并不被理解与采纳意见。这并不是她可以决定的。而且从某种程上来，王艳没有办法左右领导的心思与管理，所以我认为王艳没有问题。
d3：李冬梅意识到自身问题后，决定聘请你担任该支行的沟通顾问，你会如何设计开发区支行的沟通机制？
答：先全面了解支行内部存在的问题，也可以进行内部匿名投票及意见箱等措施，梳理清楚问题，才能更好的解决问题。然后与李冬梅进行沟通，对于领导层就可以先行解决的问题，就尽快的改变，做到由上到下的改变轨迹。比如李冬梅作为领导，跟员工的交流欠缺，不够理解员工，也没有让员工理解自己的做事风格，需要改进。
第二、在支行内部建立一个沟通平台。一方面员工可以将自己在工作中遇到的问题还有良好的经验都分享在内部沟通平台上，与其他员工同事进行及时的交流与分享，也能减少时间成本与沟通成本，将更多的精力放到工作上来。
第三、支行要积极地改善沟通环境，创造良好的沟通氛围，各级领导要走出办公室，本着真诚的态度和基层员工进行相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。通过正式和非正式的沟通方式，让员工对支行的问题和发展愿景畅所欲言。并根据员工提出的问题，采取有效的措施。只有通过积极地改善沟通环境，才能有效化解员工与支行之间的矛盾。
第四、建立沟通反历制。支行在完善沟通制度和系统、改善沟通环境等基础上要注重沟通反历制的建立。从系统理论来看，没有反馈的沟通不是一个完整的沟通。单向的传递容易导致信息失真，从而使沟通的效果降低。?通过反历制的建立，使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，只有建立了完善的双向交流机制，支行才能真正地实现卓有成效的沟通。
“我把那个六道题目的就是所有那个问题跟答案都全部是写在一起的，就是我刚刚微信里面发你的，因为我就是没有按照他那个要求，可能你帮我稍微改一下，我是问题，一个想问他后面不是一道大题里面后面有很多问题吗就是什么什么什么一个问题然后我就是直接打然后什么，巴拉巴拉巴拉，我就是这样的格式然后我已经微信里面就全部发给你了，你帮我看一下，然后给他整理成就是之前提交有要求的吗，不是要弄一个压缩包然后什么，各种把那个六个问题弄成一起，然后我其他的话应该没有什么了我刚刚就全部发给你了，你只要把那个按照他那个作业要求里面帮我弄一下就好了，然后再稍微给我整理一下其他应该没有问题了。”
答：出现了以下问题：①：强烈的控制欲。在内部管理和外部营销事务上近乎“一堂言”。要求员工一定要按照她的方法和思路办事，并且每周七，每24时随时待命，一旦接到她的指令，无论你手头是否有事都要优先考虑和完成她交代的事情。②：总是把“我原来支行的人怎么怎么好，你们支行的人怎么连这一点都不懂”挂在嘴边。③：李冬梅还有个习惯，经常在客户面前大肆数落客户经理，甚至在开例会时，当着普通员工的面批评分行行长，分管行长和部门经理。④：李冬梅总是跳开分行行长杨杰涛和部门经理黄俊直接给王艳下指令。到后来，不仅下营销指令，连部门内部人事也直接跟王艳商量。老是越级指挥王艳。
我认为出现这些问题的原因有个。首先李冬梅在工作上不够民主，没有给手下员工创造一个开放且平和的工作环境，而是“一堂言”，一定要强迫员工按他的方法和思路办事，极大的扼杀了员工的积极性和主动性，还有忽略了员工的创造性；其次，李冬梅对员工要求太过苛刻，24时随时待命，还要事事以她的指令优先，可谓是一种时保联的暴政（时刻保持联系）；第三，李冬梅对员工不够尊重，经常在客户面前批评手下人，甚至在公开诚对员工言语侮辱。最后李冬梅不顾组织程序，太过自我。
d2：王艳在李冬梅调任开发区支行前后，在沟通上有没有出现问题？为什么？
答：没樱首先在李冬梅调任之前，王艳是因工作能力强，被推荐给李冬梅，在未来的领导还没有到任前就给自己下达工作任务，王艳还是选择了先和自己的上级领导黄俊、杨杰涛汇报实情，并没有隐瞒，弄虚作假。而在现任领导徐强还是对该业务来源心存疑虑，并拒绝签字的时候，最终还是由李冬梅出面向徐强明了情况后，这笔业务才通过了审批，明了王艳也并没有推卸自己的工作责任。其次，在李冬梅调任之后，李冬梅总是跳开分行行长杨杰涛和部门经理黄俊直接给王艳下指令。到后来，不仅下营销指令，连部门内部人事也直接跟王艳商量。王艳不仅没有沾沾自喜，而是觉得有了一块心病，明王艳还是将自己的工作放在第一位。第三，王艳也曾经多次和李冬梅提出过自己没有决定权，有些事还是要找黄俊商量，以及在黄俊对王艳的不满，认为她很多事没有跟他汇报，导致他信息不对称，经常被李冬梅批评的时候。王艳也趁此机会把她的无奈告诉了黄俊。并明确明自己虽然没有告知领导谈话内容的业务，但是自己对黄俊并无隐瞒，最终还是取得了黄俊的谅解。体现了王艳对同事的尊重，以及自己作为下属的无奈，跟领导多次沟通但并不被理解与采纳意见。这并不是她可以决定的。而且从某种程上来，王艳没有办法左右领导的心思与管理，所以我认为王艳没有问题。
d3：李冬梅意识到自身问题后，决定聘请你担任该支行的沟通顾问，你会如何设计开发区支行的沟通机制？
答：先全面了解支行内部存在的问题，也可以进行内部匿名投票及意见箱等措施，梳理清楚问题，才能更好的解决问题。然后与李冬梅进行沟通，对于领导层就可以先行解决的问题，就尽快的改变，做到由上到下的改变轨迹。比如李冬梅作为领导，跟员工的交流欠缺，不够理解员工，也没有让员工理解自己的做事风格，需要改进。
第二、在支行内部建立一个沟通平台。一方面员工可以将自己在工作中遇到的问题还有良好的经验都分享在内部沟通平台上，与其他员工同事进行及时的交流与分享，也能减少时间成本与沟通成本，将更多的精力放到工作上来。
第三、支行要积极地改善沟通环境，创造良好的沟通氛围，各级领导要走出办公室，本着真诚的态度和基层员工进行相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。通过正式和非正式的沟通方式，让员工对支行的问题和发展愿景畅所欲言。并根据员工提出的问题，采取有效的措施。只有通过积极地改善沟通环境，才能有效化解员工与支行之间的矛盾。
第四、建立沟通反历制。支行在完善沟通制度和系统、改善沟通环境等基础上要注重沟通反历制的建立。从系统理论来看，没有反馈的沟通不是一个完整的沟通。单向的传递容易导致信息失真，从而使沟通的效果降低。?通过反历制的建立，使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，只有建立了完善的双向交流机制，支行才能真正地实现卓有成效的沟通。
“我把那个六道题目的就是所有那个问题跟答案都全部是写在一起的，就是我刚刚微信里面发你的，因为我就是没有按照他那个要求，可能你帮我稍微改一下，我是问题，一个想问他后面不是一道大题里面后面有很多问题吗就是什么什么什么一个问题然后我就是直接打然后什么，巴拉巴拉巴拉，我就是这样的格式然后我已经微信里面就全部发给你了，你帮我看一下，然后给他整理成就是之前提交有要求的吗，不是要弄一个压缩包然后什么，各种把那个六个问题弄成一起，然后我其他的话应该没有什么了我刚刚就全部发给你了，你只要把那个按照他那个作业要求里面帮我弄一下就好了，然后再稍微给我整理一下其他应该没有问题了。”