“哦，对了，我想起来了。还有上次另外有一就是单独发的一个作业不是前面发的那些卷子里面课题里面的。我记得当时好像是一个案例分析题有一个就是让我们分组讨论的就是关于为什么么，耳，沃尔玛公司能够做的这么好，然后，包括他，如何调动员工积极性，啊等等一些然后包括他里面的有哪些规章制度是值得我们借鉴的，包括，还有像那个里面我记得我们讲到的那几点，上次就是相当好像是，组讨论的时候有讲到过的就是员工权益如何保障，这一块，然后调动工作积极性，然后家庭也注意的，然后包括下。薪资待遇啊，就是如何晋升啊等等各种这种东西他那个里面应该也还是有的，然后再就是他们公司的，所有那些什么技能培训啊，多技能培训，等等，专职培训这一块，就是好像相当于就是把我们上次组讨论的那些点就是重新整合一下然后写好，有一个题目的，我等一下发一下给你你帮我，也直接负债，后面就新建一个ord然后应该是一页就差不多了，或者两页纸再帮我交一下上去。”
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答：沃尔玛公司综合使用了以下8种方法调动员工工作积极性：
一、以员工为先，促进企业内部凝聚力，沃尔玛公司并没有把员工作为下属，而是一律称呼为同事，消除了职场歧视现象，并没有出现员工仅仅作为底层工作人员，不关注公司其他事物的断层性问题。且运用了领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位员工居中，领导则置于底层。深谙为顾客服务的是一线员工的道理，注重工作质量，给员工足够的指导、关心和支援。工牌只注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外没有任何职务标注，这可以让员工深刻的体会到自己作为主人翁的意识，与其他同事只是分工不同，从而更全身心的投入到工作当中，为公司也为自己获得更大的利益。
二、关注员工家庭，保障员工后勤所需，在沃尔玛公司，管理者必须真诚对待下属，不能进行恐吓等方式经营，且将饶因素列入待人和业务的所有方面，且管理者必须要了解员工的个人为人及家庭，要关注到员工的家庭问题，所涉及的困难以及公司可以提供的帮助等，萨姆?沃尔顿就曾经被《华尔街日报》报导，途径装卸码头的发货中心，事后为工人改善了沐浴设施，让员工备受感动。毕竟家庭作为后勤保障，对于员工的工作会起到巨大的作用，如果员工在工作的时候，还会被家庭琐事所困扰，或者因为这些其他的事情影响工作，那对其工作质量会大大地打折扣，完全是得不偿失。
三、关心员工利益，三计划捆绑员工跟公司，沃尔玛公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。从1971年开始实施，保证符合条件的员工都可以参与道分享公司利润中来，且运用利润增长公式，最大层面及级别的将员工的利益与公司利益相结合，通过工资扣除、购买公司股票、对有效控制损耗的分店进行奖励等方式大大的提高员工的工作积极性及减少公司损耗。
四、让员工参与管理，借鉴可行意见，门户开放政策，使得所有员工可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行直面沟通，提出自己的意见，或者对公司有任何建议，甚至包括自己遭受的不公平待遇等问题而不需要担心受到报复，该制度全面及有效的保障了员工的民主的建言献策权利，也从某种程度上帮助公司在源头上解决了问题。不拘一格的沟通方式，全程透明的公示制度，任何分店，任何员工的所有事项都全程公开，使得员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作的重要性，因此努力争取更好的成绩。
五、平等就业机会，工作升值空间大，沃尔玛给每一位员工提供平等的就业机会，不会因为没有相关的工作经验就难以提升，而是充分考虑到员工自身的特点及优势，然后最大限度的让其表现，从而为公司更好的工作。
六、离职面谈制度，充分考虑员工后续问题，沃尔玛公司设立的离职面谈制度，确保离职员工都能有一次与管理层坦诚交流和沟通的机会，让公司知道离职原因，若是因为公司原因，则公司可以改进，制定相应的人力资源挽留政策，可以最大限度的将员工流失度降到最低，同时，即使员工离职，他也还会是沃尔玛公司的顾客，该制度也可以全面保障公司市场，防止出现员工因离职对公司产生不满，从而流失顾客的局面。
七、交叉培训，稳定工作适应度，沃尔玛公司的交叉培训制度，可以让不同部门的员工学习到各个岗位的技能，不会产生工作疲劳，也是全面培养员工优势所在，当员工的可代替性提高，则公司工作的稳定性也就越高，并不会因为个别员工的离职或者请假等问题，从而影响公司工作，也不存在某一种工作的新手培训问题，老员工支援等问题。
八、多技能培训，保持员工高效工作，沃尔玛公司注重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了员工工作的高质高效，适当的岗位轮换可以杜绝职场团体现象，消除职场等级分化，提供所有员工的工作积极性，减少公司内部消耗，不会因为岗位的长时间不动，员工对升迁或者换岗感到无望，对工作产生懈怠心理，强化了员工全局观念，为公司创造更多的利润。
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答：沃尔玛公司综合使用了以下8种方法调动员工工作积极性：
一、以员工为先，促进企业内部凝聚力，沃尔玛公司并没有把员工作为下属，而是一律称呼为同事，消除了职场歧视现象，并没有出现员工仅仅作为底层工作人员，不关注公司其他事物的断层性问题。且运用了领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位员工居中，领导则置于底层。深谙为顾客服务的是一线员工的道理，注重工作质量，给员工足够的指导、关心和支援。工牌只注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外没有任何职务标注，这可以让员工深刻的体会到自己作为主人翁的意识，与其他同事只是分工不同，从而更全身心的投入到工作当中，为公司也为自己获得更大的利益。
二、关注员工家庭，保障员工后勤所需，在沃尔玛公司，管理者必须真诚对待下属，不能进行恐吓等方式经营，且将饶因素列入待人和业务的所有方面，且管理者必须要了解员工的个人为人及家庭，要关注到员工的家庭问题，所涉及的困难以及公司可以提供的帮助等，萨姆?沃尔顿就曾经被《华尔街日报》报导，途径装卸码头的发货中心，事后为工人改善了沐浴设施，让员工备受感动。毕竟家庭作为后勤保障，对于员工的工作会起到巨大的作用，如果员工在工作的时候，还会被家庭琐事所困扰，或者因为这些其他的事情影响工作，那对其工作质量会大大地打折扣，完全是得不偿失。
三、关心员工利益，三计划捆绑员工跟公司，沃尔玛公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。从1971年开始实施，保证符合条件的员工都可以参与道分享公司利润中来，且运用利润增长公式，最大层面及级别的将员工的利益与公司利益相结合，通过工资扣除、购买公司股票、对有效控制损耗的分店进行奖励等方式大大的提高员工的工作积极性及减少公司损耗。
四、让员工参与管理，借鉴可行意见，门户开放政策，使得所有员工可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行直面沟通，提出自己的意见，或者对公司有任何建议，甚至包括自己遭受的不公平待遇等问题而不需要担心受到报复，该制度全面及有效的保障了员工的民主的建言献策权利，也从某种程度上帮助公司在源头上解决了问题。不拘一格的沟通方式，全程透明的公示制度，任何分店，任何员工的所有事项都全程公开，使得员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作的重要性，因此努力争取更好的成绩。
五、平等就业机会，工作升值空间大，沃尔玛给每一位员工提供平等的就业机会，不会因为没有相关的工作经验就难以提升，而是充分考虑到员工自身的特点及优势，然后最大限度的让其表现，从而为公司更好的工作。
六、离职面谈制度，充分考虑员工后续问题，沃尔玛公司设立的离职面谈制度，确保离职员工都能有一次与管理层坦诚交流和沟通的机会，让公司知道离职原因，若是因为公司原因，则公司可以改进，制定相应的人力资源挽留政策，可以最大限度的将员工流失度降到最低，同时，即使员工离职，他也还会是沃尔玛公司的顾客，该制度也可以全面保障公司市场，防止出现员工因离职对公司产生不满，从而流失顾客的局面。
七、交叉培训，稳定工作适应度，沃尔玛公司的交叉培训制度，可以让不同部门的员工学习到各个岗位的技能，不会产生工作疲劳，也是全面培养员工优势所在，当员工的可代替性提高，则公司工作的稳定性也就越高，并不会因为个别员工的离职或者请假等问题，从而影响公司工作，也不存在某一种工作的新手培训问题，老员工支援等问题。
八、多技能培训，保持员工高效工作，沃尔玛公司注重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了员工工作的高质高效，适当的岗位轮换可以杜绝职场团体现象，消除职场等级分化，提供所有员工的工作积极性，减少公司内部消耗，不会因为岗位的长时间不动，员工对升迁或者换岗感到无望，对工作产生懈怠心理，强化了员工全局观念，为公司创造更多的利润。